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如何构建健康的企业生态系统-【新闻】电机轴

发布时间:2021-04-20 12:41:26 阅读: 来源:焊锡机厂家

如何构建健康的企业生态系统

企业外部竞争的日趋激烈和市场、技术、政策等的不确定性,正迅速改变着企业生存与发展的内、外部环境。在这种局势下,企业要获得竞争优势必须开拓新的视野,要尽快地调整组织结构,要比竞争对手学的更好、更快,要对外界的反应灵敏,能根据外部的变化迅速地作出决策。通过虚拟、联盟与外界其他企业进行优势互补和资源共享,各种各样的企业在发展中互相依赖,结成一个“生态系统”,在这个“生态系统”中,企业之间互相利用,相互制约,共同成长和发展。 企业生态系统超越了传统价值链,是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补和替代产品制造商,甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等企业利益相关者在一块,综合价值链、产业链、人才链为一体的动态系统。与自然生态系统中的物种一样,企业生态系统中的每一家企业最终都要与整个企业生态系统共命运。因此,在制定公司战略时,不能只着眼于公司本身,还应从全局考虑,了解整个生态系统的健康状况,以及公司在系统中扮演的角色。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利,而且使所有系统成员共同受益,从而形成生态链上的良性循环,使公司得以持续健康发展。

在生态系统中,企业一般在系统中担任如下几种角色:

一是骨干型企业,在系统中占据中枢位置,为系统成员提供共享资产,找到行之有效的创造价值的方法,并与其他成员分享价值。二是主宰型企业这类企业往往在系统中拥有关键位置,不论是否控制系统中的资产,它们都力图最大限度地从中攫取价值。三是缝隙型企业,这类企业构成了系统的主体。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略,对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源,它们才能腾出精力,专注于狭窄的细分市场,以差异化求得一席之地。

整个企业生态系统中,为了健康的共同发展,企业之间形成了相应的企业群:一种是卫星式的企业群,一种是串联式的企业群。通过相互信任,默契合作,聚集在某一有利的区域,无论在信息方面,还是技术方面和资源或服务的获得方面等都具有低的搜索成本、交易成本和运输成本的优势;与此同时,群体内的企业可以充分发挥自身的优势,在设计、服务、型号等方面实施差异化;由于集群内的企业靠利益分配机制无形地结合在一起,它们在这个区域组织内形成了一致的声音,在对付外部环境不确定性方面能快速反应,在时间方面能够领先于竞争者从而来获取竞争优势。

因此,企业在发展过程中,应根据自身现状和所处的外部环境,对企业自身进行准确的定位,使其融入并适应整个企业生态系统。通过战略联盟、虚拟等方式,在竞争的同时合作,由“替代式”竞争思维转变为“互补型”的竞争思维,不要局限于现有的“奶酪”,而是着眼于把“奶酪”做大,在做大了的“奶酪”上大家都可以比以前得到更多。在企业生态系统中,其合作的方式主要有:

战略性的合资企业:合资建立两个同等的企业,并且让各自所在地的公司拥有较多的股份,对同一产品进行生产和销售。这样既保证联盟双方的利益,又可充分发挥联盟双方各自的优势和积极性,同时,这两个企业也可以进行竞争。例如,德国戴姆勒———奔驰与日本三菱汽车公司合作生产汽车,双方共同分担产品开发和生产的投资费用,共同进入双方在欧、日拥有的销售和分配网络。

相互持股投资:公司间为了巩固良好的合作关系,通过购买彼此双方的股份而结成联盟,原有公司保持本来性质,投资是双向的。例如,最引人注目的美国福特和日本马自达的“联姻”。福特取得马自达的股权。两家公司在某些项目上相互合作,但又相互竞争并保持着独立的管理结构。“联姻”以来,两家公司已共同研制了多种新车型。它们的合作方式是福特负责大部分汽车式样设计,马自达负责关键工程部件的生产。

功能性协议:也被称为无资产性投资的战略联盟,主要是企业在一个或两个具体项目上进行合作。比如在研究与开发制造、技术等方面,成员之间保持各自的独立性,甚至在协定以外仍然保持竞争。例如,美国的AT&T公司,它与法国-45联合微处理芯片,与日本东芝合作开发静态、随机记忆芯片,与德国西门子研究动态、随机记忆芯片,与东芝和西门子一起开发新的兆

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